Smartphones en réunion : quand le patron d’IBM contredit ouvertement Jamie Dimon

Deux visions du management s’affrontent au sommet de la tech et de la finance américaines. D’un côté, Jamie Dimon, PDG de JPMorgan Chase, qui exige une attention totale en réunion et n’hésite pas à demander à ses collaborateurs de « fermer ce truc » lorsqu’ils consultent leur téléphone. De l’autre, Arvind Krishna, PDG d’IBM, pour qui interdire la technologie à des salariés d’une entreprise technologique serait tout simplement « bizarre ».

Dimon : « C’est irrespectueux »

Le ton est donné depuis plusieurs mois par Jamie Dimon. Lors du sommet Most Powerful Women organisé par Fortune en octobre 2025, le patron de la première banque américaine s’est montré sans détour face à la rédactrice en chef du magazine, Alyson Shontell : si un collaborateur semble consulter ses e-mails ou ses notifications pendant qu’il parle, il lui demande directement de fermer son appareil, un comportement qu’il juge irrespectueux.

Cette exigence d’attention n’a rien d’un accident de communication. Elle s’inscrit dans une ligne que Dimon défend depuis longtemps, y compris par écrit. Dans sa dernière lettre annuelle aux actionnaires, il évoquait à plusieurs reprises le sujet des réunions, appelant à n’en organiser que lorsqu’elles sont nécessaires et à les rendre réellement productives, tout en déplorant que des collaborateurs y reçoivent des notifications, des textos personnels ou lisent leurs e-mails plutôt que d’écouter.

L’agacement du dirigeant dépasse d’ailleurs les petites salles de réunion. Lors d’une intervention à Stanford en mars 2025, il avait raconté avoir participé à une visioconférence où, sur quatre personnes connectées à distance, toutes regardaient leur téléphone pendant qu’il parlait. un exemple qu’il a repris à plusieurs reprises pour justifier sa politique très stricte de retour au bureau, qui impose aux quelque 300 000 employés de JPMorgan de travailler cinq jours sur site.

Krishna : « Ce serait bizarre »

Interrogé par CNN sur le même sujet, Arvind Krishna a pris le contre-pied de son homologue bancaire. Selon lui, il serait étrange qu’une entreprise technologique demande à ses employés de ne pas utiliser leurs outils numériques, ces derniers pouvant au contraire s’avérer utiles plutôt que de constituer une simple source de distraction.

Le PDG d’IBM introduit toutefois une distinction importante entre deux types de réunions. Pour les rassemblements allant d’une à dix personnes, il se dit intransigeant : si quelqu’un assis en face de lui est absorbé par son téléphone, il n’hésiterait pas à l’inviter à revenir plus tard, lorsqu’il sera disponible. Mais pour les grandes réunions rassemblant plus de dix participants, Krishna change complètement de logique : il considère qu’il ne s’agit alors plus vraiment d’une réunion de travail au sens strict, mais davantage d’un canal de communication descendant, où l’on informe les équipes plutôt que d’attendre une interaction continue de chacun.

Cette nuance change la donne : dans une grande session d’information, vérifier ses messages ou avancer sur d’autres tâches ne serait donc pas incompatible, à ses yeux, avec le fait de suivre la présentation.

Un désaccord qui dépasse la simple étiquette de bureau

Ce clash feutré entre deux figures du monde des affaires américain illustre une fracture plus large sur la manière de gérer le retour au bureau et l’usage des outils numériques au travail. Jamie Dimon a mené l’une des politiques de retour au bureau les plus strictes de Wall Street, allant jusqu’à s’excuser publiquement d’avoir tenu des propos très vifs lors d’une réunion générale où il défendait cette politique face à la contestation de centaines d’employés. Il a répété à plusieurs reprises que le travail à distance ne fonctionnait pas selon lui, et que ceux qui n’étaient pas satisfaits de la politique de l’entreprise étaient libres d’aller travailler ailleurs.

Arvind Krishna, à la tête d’un groupe dont le métier consiste justement à vendre de la technologie aux entreprises, défend une approche plus pragmatique : plutôt que d’imposer une discipline uniforme, il ajuste ses attentes selon la taille et la nature de la réunion, réservant l’exigence d’attention totale aux échanges les plus restreints et personnels.

Ce que cela révèle des cultures d’entreprise

Au-delà de l’anecdote, cette divergence de vues éclaire deux philosophies managériales bien distinctes. Chez JPMorgan, la présence physique et l’attention soutenue sont présentées comme des marqueurs de respect et de sérieux professionnel, en particulier pour former les jeunes recrues par un système d’apprentissage fondé sur l’observation directe des collègues plus expérimentés. Chez IBM, la technologie est envisagée comme un outil d’efficacité qu’il serait contre-productif de brider, à condition de savoir distinguer les contextes où la concentration collective est indispensable de ceux où elle importe moins.

Reste que les deux dirigeants s’accordent sur un point : dans les réunions restreintes et à fort enjeu, l’attention portée à son interlocuteur demeure, pour l’un comme pour l’autre, une question de respect.